12 цитат Стива Джобса о стратегии, искусстве и бизнесе

Мое состояние было чуть менее миллиона долларов, когда мне было 23, около десяти миллионов, когда мне было 24 и более ста миллионов долларов, когда мне было 25. Но это не было так важно, потому что я никогда не делал всё это ради денег. Я считал, что деньги — это прекрасно, потому что они открывают новые возможности, позволяют инвестировать в идеи, которые не смогут быстро принести прибыль. Однако самым важным для меня всегда была компания, люди, продукты, которые мы создавали и то, какие возможности открывали эти продукты перед людьми.

За долгие годы пребывания в бизнесе я кое-что понял. Я постоянно задавал вопрос: зачем вы это делаете? И в большинстве случаев я слышал такой ответ, что так просто принято делать. Никто не знает, почему они делают то, что делают. В бизнесе никто глубоко не вдумывается в смысл своих действий, вот что я заметил. Когда мы производили Apple 1 в своем гараже, мы точно знали, сколько он стоил. Когда в период Apple 2 мы пришли на завод, то узнали, что в бухгалтерии есть понятие «стандартных расходов». Ты устанавливаешь стандартные расходы, а затем в конце квартала вносишь в них поправки с учетом погрешности. Я постоянно спрашивал, зачем мы это делаем. Но мне отвечали, что просто так обычно делается. И проанализировав это в течение полугода, я понял, что люди так делают, так как не могут проконтролировать расходы. Ты не располагаешь точными данными о расходах просто потому, что у тебя недостаточно эффективная информационная система. Но никто на это так не смотрел! И спустя годы, когда мы построили автоматизированный завод для производства Macintosh, мы смогли избавиться от этих концепций. Мы знали до последнего цента, что сколько стоит. В бизнесе есть множество вещей, которые я называю фольклором. Их делают сегодня, потому что их делали вчера и позавчера. И если ты будешь задавать вопросы, узнавать что-то, усердно работать, то ты научишься бизнесу достаточно быстро. Это не самая сложная вещь на планете, уж точно не бином Ньютона.

Мы в Apple прошли тот этап, когда говорят: «Мы большая компания, давайте наймем профессионала». Мы наняли кучу менеджеров, но это не сработало! Большинство из них были придурками. Они знали, как управлять, но не умели ничего делать. И если ты талантливый человек, то зачем тебе менеджер, у которого тебе нечему учиться? И знаете, кто лучший на свете руководитель? Это яркие личности, которые сами вносят огромный вклад в проект, и которые никогда и не собирались становиться менеджерами. Никто другой не справится с этой задачей так хорошо, как они.

Главная в мире загвоздка: как создать сложное простым способом. Мы начинали с того, что собирали со Стивом Возняком «синие коробки», которые позволяли бесплатно звонить по всему миру, пользуясь специальными тонами телефонной сети. Вы просите, что в этом такого интересного? А я отвечу. Мы были молоды, и в тот момент мы поняли, что можем самостоятельно нечто создавать и продавать. И это нечто будет способно управлять инфраструктурой стоимостью в миллиарды долларов. Мы, два простых человека, можем создать маленькую штуку, которая сможет управлять чем-то гигантским. И это был очень важный урок. Я думаю, что никаких компьютеров Apple и не появилось бы, если б не было этой «синей коробки».

Большую часть своего успеха я построил на том, что нашел поистине одаренных людей. Я не хотел довольствоваться привлечением в команду игроков класса С, а приглашал к себе только игроков класса А. И я кое-что усвоил. Если ты наберешь достаточно количество игроков класса А, проделав огромную работу и отыскав хотя бы пятерых таких игроков, то становится очевидно, что они очень рады работать вместе, потому что раньше у них никогда не было такой возможности. Они не хотят работать с игроками класса В или С. Они хотят приглашать на работу еще больше игроков класса А. Достаточно набрать на работу команду игроков класса А, и они всё двигают вперед. Я считаю, что самой главной задачей руководителя является набор правильных людей. Хорошими людьми не нужно управлять, они сами управляют собой. Главное, чтобы они знали, что нужно сделать, и они сами смогут этого добиться. Им не нужен менеджер, им нужно общее видение. И это как раз то, для чего нужен лидер. Лидер должен иметь общее видение проекта, понятно описать его команде и удостовериться, что все это видение разделяют.

Когда компания становится больше, она хочет скопировать свой первоначальный успех. И многие сотрудники думают, что содержится какая-то магия в процессе достижения этого успеха. Поэтому они начинают пытаться формализовать этот процесс по всей компании. И очень часто они делают неверный вывод, что процесс – это и есть содержание. За свою карьеру я успел понять, что самые лучшие специалисты – это те, кто действительно понимает содержание. Обычно ими очень сложно управлять. Но с этим приходится смириться. И именно так и появляются отличные продукты. Дело не в процессе, а в содержании.

Как понять, какое направление развития верное? В конечном итоге всё сводится к вкусу. Это связано со стремлением взаимодействовать с лучшими вещами, которые создавало человечество, а потом пытаться включить эти вещи в то, что делаешь ты. Проблема Microsoft в том, что у них совершенно нет вкуса. Они не думают об оригинальных идеях и не наполняют свои продукты культурой. Вы спросите, почему это важно? Но к примеру, пропорциональные шрифты пришли из красивых книг с качественной типографикой. И если бы не было Mac, то и в их продуктах этих шрифтов бы не было. В их продуктах полностью отсутствует дух просвещения. Они очень посредственны. И самое печальное, что у большинства потребителей тоже нет этого духа. Но ведь способ усовершенствования нашей популяции состоит в том, чтобы взять самое лучшее и распространять это среди людей, чтобы они росли, впитывали в себя это лучшее и начинали понимать всю утонченность этих лучших идей.

У множества руководителей я видел такую болезнь, когда человек думает, что удачная идея – это 90 процентов успеха. И если ты скажешь своим людям: «Смотрите, у меня есть отличная идея!», то они обязательно воплотят ее в жизнь. Проблема состоит в том, что между великолепной идеей и великолепным продуктом еще лежит просто гигантское количество упорной работы. И по мере развития эта удачная идея обязательно меняется, трансформируется. Она никогда не остается такой, какой она была в самом начале, потому что в процессе ты учишься, постоянно узнаешь что-то новое. Кроме того, с этим процессом связано большое количество компромиссов. Ты не всего можешь добиться от электронов, пластика или стекла, заводов и роботов. И разрабатывая продукт, тебе приходится держать в голове пять тысяч разных вещей, разнообразных понятий и пытаться найти способ объединить их в одно целое, ища для этого новые и новые подходы. И именно в этом процессе и состоит вся магия.

Я начал верить, что великие вещи рождаются только в команде уже в раннем возрасте. Однажды сосед показал мне галтовочный барабан для обработки камней. Мы пошли с ним на задний двор и взяли несколько самых простых камней. Мы положили их в барабан, и он сказал, чтобы я приходил к нему завтра. Когда я пришел, то достал из барабана удивительно красивые отполированные камни. То есть, мы загрузили туда самые обыкновенные невзрачные камни, которые терлись и бились друг об друга, создавая массу шума, но в итоге получились красивые отполированные камни. И у меня всегда оставалась такая метафора для команды людей, которые работают над проектом, к которому они испытывают страсть. В этой группе чрезвычайно талантливых сотрудников постоянно происходят столкновения, ожесточенные споры, а порой и драки, что рождает много шума. Но работая вместе они полируют друг друга и полируют идеи.

Когда я был очень молод, то прочел статью в Scientific American. В ней измерялась эффективность передвижения различных видов, живущих на планете, сколько килокалорий на километр они тратят при передвижении. И про людей они тоже не забыли. Победил кондор. Он оказался самым эффективным. А венец творения – человек показал очень разочаровывающие результаты, заняв третье место с конца. Но кому-то из них хватило сообразительности измерить эффективность передвижения человека на велосипеде. И он оставил кондора позади, далеко оторвавшись от всех. Я хорошо это запомнил: люди – создатели инструментов. Мы создаем инструменты, которые могут существенно усилить наши врожденные человеческие способности. Кстати, на заре Apple даже показывали такую рекламу: персональный компьютер – это велосипед для вашего мозга.

Пикассо когда-то говорил: «Хорошие художники копируют, великие художники воруют». И знаете, я никогда не испытывал стыда, когда воровал удачные идеи. Я думаю, что Mac сделало таким великолепным именно то, что создавшие его люди были музыкантами, поэтами, художниками, зоологами, историками, которые также оказались лучшими компьютерщиками в мире. Если бы эти люди не пересеклись с компьютерами, они создавали бы какие-нибудь другие поразительные вещи. Но если вы думаете слишком узко, вряд ли вы это поймете.

Существует что-то за пределами того, что ты видишь каждый день. В жизни происходит что-то еще, помимо работы, семьи, двух машин в гараже, карьеры. Есть некая оборотная сторона монеты, о которой мы не так часто говорим. Мы ощущаем это, когда сталкиваемся с некой пропастью, когда ход событий недостаточно упорядочен, и мы чувствуем, что на нас что-то наплывает. Многие люди в истории пытались выяснить, что это такое. И это тоже самое, что вызывает у людей желание становиться поэтами, а не банкирами. Я считаю, что тот же самый дух можно вселить и в продукты. Можно производить продукты, продавать их людям, и они будут ощущать этот дух.